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从四大面向破解组织发展问题

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在经营传销的过程中,最不容易复制的就是经验,经验里又有一块领域最难学习,那就是「解决问题的能力」;本文归纳出经营组织最常面临的问题,并提出问题形成的四个面向,帮助你破解组织发展问题,让你的组织发展能快速倍增。
如果以赚钱的本质而言,可以分成两种形式:一是以脑力赚钱、一是以体力赚钱,相信多数人会选择前者。
但以赚钱的模式而言,又可分成三种:一是上班、二是投资做生意、三是以别人的成功经验为范本,其中以后者最省钱,投资最少且风险最小,而传销就是属于这种经营模式。
直销是一个听话照做的事业,其意义在于「复制」,复制的结果就是倍增,多数成功的传销领导人,他们热爱传销的原因就是倍增的结果;反之,多数会排斥传销的领导人其原因也在于倍增,但他们排斥的是倍增的过程。这也反映出多数人不能成功最大的原因就是「要结果而不要过程」。
但在经营传销组织的过程中最不能复制的就是经验,经验里又有一块领域最难学习,那就是「解决问题的能力」,而我们刚刚提及的过程之所以会遭受排斥,便是因为如此。
无论公司或是组织最常面临的问题,可以分成以下四个面向来探讨:
一、结果导向:业绩、进人数量(流量)、稳定经营者
大部分的组织检视会以总业绩作为参考指标,但总业绩高不一定代表组织发展健全,也许只是某些特殊因素使得业绩成长。
例如当SARS来临时,某些产品销售情况较佳,又有某些产品业绩滑落,因此我们以结果来判断组织问题时,还会加入参考的因素是进人的流量,也就是从进人来判断组织发展结构。因为组织结构代表着经营者的发展重心与潜在能量,只要善加运用这能量,组织就会出现亮丽的业绩。
再者是稳定经营者,有些人适合推荐型的运作模式、有些则是适合零售型的运作模式,短期内硬要将这些零售型的组织改变成推荐型,会导致操作习惯适应不良的情形,而从业绩表上可以看出稳定经营者的习惯模式,藉由习惯模式,领导人可依此作为组织教育系统或是操作系统修改的依据。
二、市场导向:产品接受度、奖金制度、经营族群的层次、消费族群的层次
「市场的规则就是没有规则」,市场是千变万化的,我们不一定能找出固定的法则作为判断问题的指标,但我们必须找出市场问题的症结,假使因为市场面而无法进人,此时必须思考是不是产品的接受度出现问题,是因为产品本质不好、还是产品的定位与诉求不对,或是没有找到对的经营族群,或是奖金制度分配的比率不对。
初期发展的公司应该着重在初阶传销商,随着组织发展做不同的福利释放或紧缩,当然也可能是组织对于制度的操作不当,没有找出制度的核心发散重点,因而抓不到制度的施力点,结果制度当然没有魅力与操作重心。
再者,经营族群与消费族群也是息息相关,一般认知,从事美的事业族群与消费族群相同、从事养生事业与消费养生族群相同,因为认同产品,所以吸引该属性的人来消费与经营,但除此之外,改变不同的经营模式也可能跨越不同的族群或层次,例如以养生讲座或医学讲座诉求的对象群便有可能不同,以美容医学讲座或抗老讲座吸引的对象也会有所区隔。
三、策略导向:目标方针规划、系统流程设计、战略规划
策略是以宏观的角度来看全盘的规划,它会因为环境、条件、资源的不同而有所改变,曾经看过一本书里写的一段话「有个人被问到他是否相信自由意志或者命运决定论时,他是这么回答:『我们必须相信自由意志,我们别无选择。
其实这句话的重点在于,假藉自由意志的名义,来表现命运决定的观念,当一个决策者会因为外在的环境与资源,或内在的条件与资源限定了决策的格局,某个层次来说,决策的参考范畴被限定后,有时会产生下一个危机,有句话这么说「市场地位的扩张到了某种程度,会变成阻碍市场的竞争」,同样的「当策略受到某种程度的限制或自以为是,将变成阻碍市场发展的策略。
战略规划会因为时空背景与经验的不同而有所不同,或聚或合的组织策略没有一定的标准,环境、条件、资源只是参考的指标,但不是绝对的因素,回过头来看,我们的目标方针规划决定了策略的格局,例如制度的设计是三三制,所以我们只要开三条动线,并培育这三条动在线聘就足够了,所以组织策略因为环境与条件的限制,当组织发展到某一种程度受到市场阻碍时,要回头看看是否还要继续挖深组织,还是应该拓展宽线,以打宽的组织战略来因应市场受阻的危机。
同样的,大组织系统流程与小组织系统流程不会完全相同,例如大组织的系统运作久了,小组织会产生依赖而无法继续复制小A,如果小A复制速度慢了,大A的培育也相形困难,恶性循环之下,衍生出大者越大、小者越小的组织结构。 四、能力导向:组织的执行力、复制力、诊断力、应变力、领导力
组织的能力导向是受了结果导向、市场导向、策略导向所影响,我们可藉由学习来培育这些能力,但往往组织产生问题时,是不具备这些能力的,因此导致解决问题的方向虽然正确,但是因为缺乏某些能力而失败。
我们都认为体系间的系统可以整合,但因为基本功各不相同而导致问题丛生,例如有些体系主张不告知邀约目的、有些则主张顺势邀约,不告知目的的邀约需做场外定场的动作,顺势则不需要,因为执行的基本功不同,所以体系整合必须有一方要牺牲既有的习惯,使得原有的复制系统又要重来。
组织没有应变力是因为没有发现问题,或是发现问题后无法领导群体做改变,所以诊断力又关系到组织的应变力与领导力,当组织无法留住人才,是因为系统不明确,或是组织文化不良,当组织文化不良时,是因为领导力的问题,还是策略错误导致行为偏差。
例如有些组织之间隔阂甚深,恶性竞争造成彼此不相往来,组织文化自然衍生气氛不对,造成的起因是因为领导人采取封闭式的文化,使大家不相往来,亦或是一开始组织发展的系统就各自为政,因为不知道系统而无法统一系统,还是环境改变适应力不良所导致。
领导人需要不断的提升自己,组织发展的格局才能持续的扩大,毕竟组织需要壮大,有限的力量将无法统驭无限的能量,让组织产生力量或产生能量,就要靠领导人的智慧。